Hvorfor bør kvinneandelen blant ledere økes?
Norsk næringsliv er avhengig av å kunne bruke begge kjønns kompetanse. Norge trenger tiltak som fremmer høyere yrkesdeltagelse hos kvinner, og som rekrutterer flere kvinnelige ledere. Dersom bedriften skal ha de beste lederne, kan de ikke rekruttere fra 50% av befolkningen. Dessuten er det viktig med mangfold, og kvinner kan bidra med andre perspektiver, nettverk og annen erfaring og kompetanse. Det er verdifullt for bedriftene. Konsekvensen av å mislykkes i dette arbeidet vil kunne være at bedriftene går glipp av de beste lederne. Denne artikkelen vil gi deg råd om hvordan kvinneandelen blant ledere kan økes i din bedrift.
1. Sett deg et mål for kvinneandelen
Hvordan er kvinneandelen blant de ansatte? På mellomledernivå? På ledergruppenivå?
Virkeligheten er ikke alltid slik man tror. Få fakta på bordet og definer en realistisk ambisjon for din virksomhet. Forankre den i toppledelsen.
Eksempler fra arbeidslivet:
- Forsvaret gjorde en undersøkelse i 2011. De oppdaget da at av 17 000 årsverk var hele 30,8 prosent av det sivile forsvaret kvinner. Oppmerksomheten hadde alltid rettet seg mot den militære siden. Der var andelen riktignok så lav som 8,5 prosent.
- Nordea bestemte at ved ansettelse av nyutdannede skulle ingen av kjønnene overstige 60 prosent.
- Det franske selskapet Engie satte som mål at at hver tredje seniorleder skulle være kvinne, og det ble sanksjonert om målene ikke ble nådd.
2. Avmystifisere lederrollen og sørg for møteplasser
Lederrollen må avmystifiseres, slik at flere ser det som attraktivt å ta ansvar. Gjør det tydelig hva lederrollen er, og hva den ikke er. Skap nettverk der kvinnelige ledere kan dele erfaringer med andre kvinner, og fremhev rollemodeller.
Eksempler fra arbeidslivet: En HR-leder uttalte i en undersøkelse i 2014: "Kvinner blir lurt og tror at ledelse er så slitsomt, lederne klager og tar offerrollen. Vi har fått frem noen rollemodeller som sier noe positivt om ledelse i stedet. Vi har kjørt workshop med disse positive lederne i mindre grupper med kvinner, og vi har også jobbet en-til-en med kvinnene".
- IKEA gjennomfører «Women Open Network» (WON) for å bygge relasjoner og skape karrieremuligheter. Topplederne er med på møtene, og deler sine erfaringer. WON inneholder også et mentorprogram, der kvinner coaches som støtte i karrieren.
3. Finn talentene tidlig, og tenk langsiktig
Tenk langsiktig – hvordan er kjønnsbalansen i lederutviklingskurs og kompetansehevende tiltak?
Noen bedrifter har som regel at det i talent/leder-programmer alltid skal være 40 eller 50 prosent kvinnelige deltagere.
Eksempler fra arbeidslivet:
- I det svenske konsulentselskapet ÅF jobber man med å tiltrekke seg unge kvinner som går på ingeniørstudiet for å sikre tilgang på kvinnelige fremtidige ledere. De holder rundebordsamtaler hvor kvinnelige studenter får treffe ÅFs øverste ledelse, og de deltar i et slags mentorskap der jenter på videregående får en mentor på en teknisk høgskole. Mentorene på høgskolen får deretter en mentor på ÅF. Tiltaket er en langsiktig strategi for å oppfordre unge kvinner til å velge teknisk utdanning, og deretter til å velge ÅF som arbeidsgiver. Slik øker andelen tilgjengelige lederkandidater på lang sikt.
4. Be kvinner om å søke
Kvinner trenger oftere å oppfordres til å søke. Sørg for at det alltid er kvinner på en shortlist av kandidater. Krev det samme fra rekrutteringsbyråer. Utlys alle stillinger.
Eksempler fra arbeidslivet:
- I en undersøkelser fra 2013 opplyste flere HR-ledere at de ga tydelig bestilling til eksterne rekrutteringsselskap om at begge kjønn alltid måtte være representert blant de tre finalekandidatene. En HR-leder uttalte: "Først kom det opp bare mannlige kandidater til topplederjobben. Det ble bedt om å fremskaffe kvalifiserte kvinner. En av dem fikk jobben".
- Noen bedrifter legger vekt på å oppmuntre direkte kvalifiserte kvinner til å søke ved rekruttering til lavere ledernivåer.
En HR-leder uttalte i en undersøkelse: "Jeg har ikke tall på hvor mange ganger jeg har satt kvinnelige lederkandidater på sporet før intervju og de har fått jobben".
5. Gi kvinner ledererfaring
Sørg for systematikk i at kvinner gis erfaring og ansvar i daglige arbeidsoppgaver og prosjekter.
Eksempler fra arbeidslivet:
- Det svenske selskapet SPP praktiserte lederrotasjon for kvinner, slik at de ble klar over hva som ble forventet av ledere i bedriften. Å være leder for bare en periode ble vurdert som et synlig tegn på at lederen var klar for større oppgaver, viser en undersøkelser fra 2014.
- Et forsikringsselskap brukte jobbrotasjon i høye lederstillinger, og opplevde en dominoeffekt: Når stillingen skulle fylles for en periode, ble en kvinnelig leder fra nivået under løftet opp, så videre nedover i systemet. Dermed fikk kvinnene innsikt og erfaring. Lederrotering blir brukt ofte i kunnskapsbedrifter som for eksempel advokatselskaper, arkitektkontor eller konsulentselskaper, viser undersøkelsen.
- Hennes og Mauritz i Sverige praktiserte «twinning» der en seniorleder deler sin rolle med ned en kvinnelig juniorleder. Det ga seniorlederen fleksibilitet samtidig med at juniorlederen får viktig ledererfaring på høyt nivå.
6. Mål effekten av arbeidet og start på nytt
Jobb systematisk med å måle effekten av arbeidet som er gjort. Prøv å identifisere hva som har gitt resultater, og hva som eventuelt ikke har gitt resultater. Bruk dette til å iverksette nye og bedre tiltak.